Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
• Физические или умственные усилия на работе так же естественны, как отдых и развлечение.
• Внешний контроль и угрозы – не единственный способ мотивации людей. Большинство сотрудников могут самостоятельно мотивировать себя на достижение целей компании.
• Люди достигнут целей компании, если это даст им психологическую компенсацию.
• Через какое-то время люди начнут искать новые возможности и полномочия.
• Способность к обучению, креативу и новаторству присуща не ограниченному количеству людей, а большинству сотрудников компании.
• Сегодняшние условия работы не позволяют максимально раскрыть интеллектуальный потенциал людей.
Социально-технический подход куправлению
Социально-технический подход акцентирует внимание на столь очевидных аспектах, что о них часто забывают. Создание самого успешного метода работы происходит в двух плоскостях, отличающихся друг от друга, но при этом взаимозависимых: экономико-технологической и социально-психологической.
Основанная в середине XX века группой писателей из лондонского Института Тэвисток, имеющих опыт психоанализа, социальнотехническая теория предоставила концептуальную основу для программы «Качество рабочей жизни», инициированной в Скандинавских странах, Германии и Канаде (Dolan and Schuler, 1994). Эта программа, призванная улучшить условия труда, выявила связь между организацией компании и рабочих объектов (офис или завод) и соответствующими психологическими и социальными условиями (общая столовая, спортивные мероприятия, помощь добровольцев или благотворительность). В конце 1970-х годов Эрик Трист (1978) из Института Тэвисток опубликовал сравнительную таблицу, иллюстрирующую социально-технический подход, который, по его мнению, должен был доминировать в конце века, в отличие от классических методов начала века.
Социальная система, согласно Тристу, включает людей и их привычные ценности, поведенческие типы и отношения. Она также включает в себя систему вознаграждений и представляет собой формальную структуру власти, указанную в штатном расписании компании, и неформальную структуру власти, основанную на знаниях и личном влиянии.
Техническая система включает механизмы, процессы, методику и физическое размещение. Как правило, мы воспринимаем заводы как технические системы. Для того чтобы быть эффективными, социальная и техническая системы должны сочетаться друг с другом и поддерживать друг друга. Производственный участок в промышленной компании, требующий слаженной командной работы, не сможет достичь необходимых результатов в атмосфере подозрений, неравенства и контроля. Предприятия, где у сотрудников изолированные рабочие места, крупные материально-производственные запасы и ограниченное количество последовательных процессов, испытывают трудности с командной работой. Компании, производящие детали двигателя, сделали много хорошего для социальной системы, но не принимали во внимание инструменты, методы оценки и процессы, необходимые для улучшения качества. Люди стремились к совершенству, но не знали, как его достичь. Кроме того, они не могли измерить улучшения, так как отсутствовали эффективные методы оценки.
Таблица 4.5. Принципы социально-технической системы
Производители грузовых автомобилей столкнулись с противоположными трудностями. Подобные компании активно применяют инструменты анализа и знания. Но людям не хватает навыков межличностного общения, общих целей и доверия. Более того, они не могут приобрести эти качества в рамках существующей структуры власти и системы вознаграждений. В табл. 4.5 перечислены принципы социально-технической системы, основанные на работе Эрика Триста и других исследователей.
Компании эволюционируют?
Очевидно, что за последнее столетие различные предприятия стали играть центральную роль в нашей жизни. Исследователи изучают эти организационные структуры, стараясь понять, как они развиваются и функционируют, как влияют на поведение менеджеров. Более того, с развитием теорий управления развивается также практика менеджмента. В итоге мы видим, как компании меняются, заменяя тщательный контроль и бюрократию новыми моделями, основанными на развитии индивида и предприятия. Однако организации не могут применять только одну определенную методику управления: большинство из них сочетают эти два подхода. Те, кто хотят внедрить MBV, должны понять личный и профессиональный опыт сотрудников и применять эти теории в современных условиях труда в нужный момент. Вместо того чтобы отвергать прежнюю методику и практику, MBV предлагает интеграцию прошлых знаний и сегодняшних открытий, чтобы двигаться в будущее. Применяя MBV как основу для развития, компании смогут преобразовать свою культуру, что мы и рассмотрим в следующей главе.
Резюме
• Компании постоянно стремятся к балансу между культурой, ориентированной на контроль, и культурой, нацеленной на развитие.
• Чрезмерный акцент на контроль и рациональные процессы в компаниях XXI века приводят к безразличию сотрудников, отсутствию мотивации и излишней зависимости от руководства.
• Классическая методика управления, созданная в XX веке, перестала быть эффективной. Бюрократическая модель подходит только для ограниченного количества предприятий, а социально-техническая система нуждается в совершенствовании, чтобы обеспечить успех компании.
Часть 2
Практика управления на основе ценностей
Глава 5
Взаимосвязь между организационным развитием и MBV
«Во что бы превратилась жизнь, если бы человеку не хватило смелости дерзнуть на что-то?»
Винсент Ван Гог«Если вы не изменитесь, действительность, в конце концов, заставит вас это сделать».
Стюарт УайльдЧто такое организационное развитие
Организационное развитие (ОР) опирается на знания, заимствованные из поведенческих наук, вдохновивших гуманистическое и социально-техническое движения. ОР призвано повысить одновременно и краткосрочную, и долгосрочную эффективность компании путем улучшения процессов и структур, на которых строится индивидуальная, групповая и системная работа. По сути, ОР создает обучающую среду для закрепления улучшений во всей компании. Так, ОР является важнейшей основой для MBV.
Даже в XXI веке ОР все еще не изучено до конца и не применяется во многих странах. Перечислим некоторые причины.
1. Чрезмерная сосредоточенность на экономически целях, которые поощряют краткосрочную рентабельность вместо долгосрочного обучения, креатива и инноваций.
2. Поиск быстрых, часто непродуманных, методов изменения управления; отчасти это вызвано неэффективным обучением и отсутствием практического ОР на курсах MBA и в подобных программах.
3. Бюрократическая организационная культура (например, со строгой иерархией, контролем, властью и авторитетом); по сути, речь идет о не соответствии между ценностями компании и ценностями ОР.
4. Менеджерам и лидерам компании не всегда удается отличить друг от друга практиков ОР, которые предлагают «внезапные» или «универсальные» решения (то есть просто продают новомодную методику управления), практику ОР, создающую зависимость между компанией и фирмой-консультантом, и ОР-профессионалов, стремящихся создать необходимую рабочую среду в сотрудничестве со своим клиентом и добиться краткосрочного и долгосрочного обучения, которое повысит эффективность компании и ее членов (внутренних и внешних участников).
За последние два года ОР-консультанты по всему миру стремятся сделать свою работу более систематичной и профессиональной. ОР-сеть, разработала свой «символ веры» и перечень этических стандартов, представленные ниже.
«Символ веры» организационного и личностного развития (июль 1996)[36]Наша цель – организовать процессы, с помощью которых люди и социальные системы взаимодействуют для взаимного блага и процветания. Наша практика основана на обучении и изучении, которые призваны реализовать видение о людях, живущих осмысленной, плодотворной и стабильной жизнью, так, чтобы это пошло на благо им, их организациям, сообществам, обществу и всему миру.
Мы – взаимосвязанное сообщество профессионалов, чья деятельность основана на поведенческой науке и других дисциплинах, исследовании человеческих систем и на личностных и организационных ценностях. Мы служим людям на всех уровнях системы – от индивидов до групп, компаний и сообществ, а в итоге – мировому сообществу в целом[37].
Мы верим, что люди и человеческие системы взаимозависимы с экономической, политической, социальной, культурной и духовной точек зрения, а их взаимная эффективность строится на основополагающих принципах, которые отражаются в приоритетных ценностях нашей деятельности. Среди этих ценностей можно отметить следующие: уважение человеческого достоинства, целостности и значимости личности; свобода, право выбора и ответственность; справедливость и основные права человека; сострадание; честность и открытость; обучение, развитие и расширение возможностей; понимание и уважение отличий; сотрудничество, доверие, разнообразие; совершенство, единение и эффективность; демократия, плодотворное участие и принятие разумных решений; взаимозависимость, гармония и мир.
